Движение бизнеса
Степан МасленниковВыступления и обучение

Организаторам событий и заказчикам корпоративного обучения

Выступления и обучение
для управленческих команд
от эксперта по трансформации бизнеса

Двадцать лет я отвечал за стратегию, трансформацию и эффективность в крупных холдингах – в России, Казахстане и Узбекистане. Больше десяти лет преподаю на программах MBA и EMBA и в корпоративных университетах. Каждая тема – это функция, за которую отвечал, и подходы, которые использую сам.

Степан Масленников
Обсудить выступление

Тема и формат собираются под цель события – поэтому сначала разговор о задаче.

Самые востребованные темы

01 Лидерство в режиме непрерывной трансформациикак меняться, не разрушая систему и людей

Изменения перестали быть проектом с началом и концом – это новый режим работы. Разбираем, что в компании должно остаться неподвижным, чтобы всё остальное могло двигаться, и где проходит граница между здоровым темпом и выгоранием команды.

02 Трансформация без пробуксовоккак управлять портфелем изменений и сохранять энергию команды

Авторская модель: движение буксует по трём причинам – нет драйверов, есть разрывы, стоят стопоры. Каждая требует своего действия: запускать, заполнять, убирать. Диагностика идёт по матрице на трёх уровнях: зачем, куда, кто и что.

03 Роль лидера в измененияхне мотивировать, а создавать ясность

Мотивационные кампании не запускают движение. Запускает ясность: понятный образ результата, осознанная связь между результатом и эффектами, определённая ответственность. Разбираем, что первое лицо и топ-команда обязаны сделать лично и что нельзя делегировать.

04 Стратегия, которая не ложится в столот красивой сессии до работы в операционке

Почему стратегия и её реализация оказываются в разных плоскостях и что должно произойти, чтобы они сошлись. Разрывы между планами, бюджетами, структурами и KPI. Как выглядит стратегия, встроенная в существующие контуры управления, а не написанная рядом с ними.

05 Восток и Запад: две логики управленияХосин Канри, кайдзен и как это работает в нашей практике

Куда тридцать лет нас вёл западный менеджмент и где мы оказались. Ключевые западные практики и фреймворки. Японская система стратегического развёртывания: Х-матрица, на одном листе связывающая видение, цели, инициативы, метрики и ответственных. Что ещё нам необходимо взять из восточных практик управления.

06 Управление результативностью и КПЭпоказатели, которые меняют поведение, а не отчётность

Показатель работает не тогда, когда посчитан, а когда из-за него кто-то поступает иначе. Разбираем, откуда берутся КПЭ, почему они начинают жить своей жизнью в отрыве от стратегии и как вернуть связь так, чтобы её видел исполнитель, а не только правление.

07 Трансформация на языке киночто фильмы «Форд против Феррари» и «Аватар» показывают про изменения лучше учебных кейсов

Фильм разбирается как программа трансформации: изменения, которых компания раньше не делала. Ошибки и удачные решения, драйверы, разрывы и стопоры видны на чужой истории – там, где на своей мешают защитные механизмы. Разобрав кейс, участники прикладывают ту же сетку к собственному проекту.

08 Цифровизация и цифровая трансформациягде цифра меняет бизнес, а где только бюджет

Цифровизация ускоряет то, что уже работает; цифровая трансформация меняет саму модель бизнеса. Разбираем, чем они отличаются на практике, какие решения дают эффект быстро, а какие требуют перестройки процессов и команды. Отдельно – почему большинство цифровых программ буксует не на технологиях, а на управлении.

Шесть форматов от получаса до нескольких дней

Хотя разница между форматами – в глубине погружения аудитории, а не в количестве часов.

01

Мотивационное выступление

Одна мысль, доведённая до конца, на историях из практики. Остаётся смена оптики и общий язык для разговора, который продолжится без меня.

30–60 минутот 50 до 250 человек
02

Лекция

Тема разбирается системно: откуда взялась, как устроена, где ломается. Остаётся рамка и модель, которой можно пользоваться самостоятельно.

1–2 часа20–200 человек
03

Мастер-класс

Модель прикладывается к ситуациям участников прямо в зале. Остаётся инструмент в руках и первый опыт его применения.

2–4 часа15–60 человек
04

Воркшоп

Работают участники, я держу процесс. Остаётся то, что произвела команда: диагностика, карта, план.

один день10–40 человек
05

Курс

Несколько связанных тем, практика после каждой, задания между модулями. Остаётся освоенная система, а не набор впечатлений.

два дня подряд или модулями10–30 человек
06

Разбор кейса через фреймворк

Участники разбирают готовый кейс – фильм или собственный проект – по сетке одного фреймворка. Остаётся фреймворк, проверенный на чужой истории до того, как применять к своей.

1,5 часа, обычно серией из двух встреч10–30 человек

Тема, формат и акценты корректируются при обсуждении целей выступления. Одна и та же тема на кейноуте и на воркшопе – это два разных продукта, и выбирать между ними имеет смысл после разговора о том, что должно измениться у аудитории после встречи.

Выступление заканчивается, когда слова прозвучали. Ясность остаётся у того, кто теперь видит свою ситуацию иначе.

Ясность в представлениях – это то, ради чего вообще стоит звать внешнего спикера.

Степан Масленников Степан Масленников, эксперт по управлению и трансформации бизнеса

Направления

Шесть направлений, внутри – темы, которые уже собраны в программы. Любую из них можно взять целиком, сузить до короткого выступления или соединить с соседними и собрать программу семинаров.

Стратегия и управление бизнесом
  • Фундамент стратегического управления
  • Формирование стратегии: от аналитики до решений, которые команда начинает реализовывать
  • Развитие бизнес-модели: где заканчивается потолок текущей модели
  • Потенциал кратного роста
  • Изменение модели управления группы компаний
  • Корпоративное управление и организационные преобразования
Трансформация и управление изменениями
  • Комплексная трансформация бизнеса: десять направлений и порядок запуска
  • От управления изменениями к трансформации
  • Целостное проектирование трансформации
  • Трансформация бизнес-процессов
  • Пять сценариев цифровой трансформации: какой из них ваш
  • Портфель изменений: что запускать, а что остановить немедленно
Лидерство, команда и коммуникации
  • Подготовка команды к трансформации
  • Управление коммуникациями и смыслами: почему сообщение не доходит
  • Сопротивление изменениям: что делать со стопорами и разрывами
  • Кросс-функциональный разговор: стратегия, финансы, операции и ИТ
  • Пробуксовки на пути к стратегической устойчивости
  • Переговоры для технарей
  • Переговоры с технарями
Результативность и эффективность
  • Управление результативностью и КПЭ
  • КПЭ как инструмент руководителя
  • Целеполагание и мотивация: чем цель отличается от «хотелок»
  • Операционная эффективность: где на самом деле лежат затраты
  • Антикризисное управление
  • Какие язвы вскрывает рост бизнеса
Восток и Запад
  • Деловые тонкости Востока и Запада: что переносится, а что нет
  • Хосин Канри и Х-матрица: стратегия на одном листе
  • Кайдзен: система мелких улучшений
  • Работа в мультикультурных командах
  • Западные подходы и фреймворки: как внедрить в работу
Технологии, данные и искусственный интеллект
  • Цифровизация бизнеса: с чего начинается и чем заканчивается
  • Искусственный интеллект в управлении
  • Технологии и данные как контур управления, а не ИТ-проект
  • Управление портфелем проектов автоматизации

Список открытый. Если нужной темы здесь нет, но она лежит в этих направлениях, – соберу под вашу задачу.

Почему со мной

Двадцать лет в практике управления

Путь от специалиста до директора департамента в нефтяной компании, вице-президент по развитию и инновациям в ИТ-холдинге, директор по трансформации, директор по стратегии, генеральный директор, CEO и член правления частных компаний. То, о чём я говорю, – это то, за что я отвечал на практике.

Мультииндустриальный опыт

Нефть и газ, ИТ, металлотрейдинг, ритейл, логистика, финансы, девелопмент, агробизнес, лёгкая промышленность, медицина, финтех, производство. Это не полный список, но он позволяет показать, какие закономерности работают везде, а какие живут только в вашей отрасли. Отрасли, в которых я работал →

Восток и Запад

Россия, Англия, Казахстан, Узбекистан. Западные управленческие практики я внедрял, восточным учился на практике. Методология «Движение бизнеса. Без пробуксовок» сложилась из обеих школ.

Кросс-функциональное понимание

Стратегия, финансы, процессы, ИТ и данные, персонал, закупки, безопасность. В разное время я отвечал за каждую из этих функций – поэтому в зале, где сидят люди из разных подразделений, я могу помочь понять друг друга, разговаривая с каждым на его языке.

Формирование команд под изменения

Реструктуризация семидесяти компаний в восемь бизнес-направлений. Формирование корпоративного центра. Построение общего центра обслуживания на четыреста человек. Формирование центров экспертизы и трансформации. Команды под эти задачи собирались и обучались параллельно с самими задачами.

Экспертиза изнутри

Я не пересказываю чужие кейсы. Всё, что разбирается мной на выступлениях, я либо делал лично, либо отвечал за реализацию. Именно поэтому я могу говорить и о том, что не сработало.

Преподавание теперь не побочная деятельность

Больше десяти лет авторские курсы и мастер-классы на программах MBA и EMBA: МГУ, РАНХиГС, Школа управления Сколково, СберУниверситет, корпоративные университеты ведущих корпораций. Отдельно учился тому, как учить взрослых.

Как собирается выступление или курс

1

Разговариваем о целях

Кто в зале, что происходит в компании, что должно измениться после встречи. Иногда на этом шаге выясняется, что нужно не выступление.

30–40 минут
2

Настраиваю тему и формат

Присылаю описание: тема, ключевое сообщение, что получат участники. Обсуждаем и согласовываем для максимального эффекта.

несколько дней
3

Готовлю под вашу аудиторию

Примеры, язык и акценты – под отрасль и уровень зала. Если формат предполагает работу участников, готовлю раздаточные материалы.

2–3 недели
4

Провожу и оставляю материалы

После встречи у организатора остаются слайды и рабочие материалы, у участников – инсайты, ясность и, обычно, модель, которой можно пользоваться без меня.

день события

Стандартный горизонт планирования и подготовки – от месяца. Быстрее бывает, но даты могут быть заняты.

Обсудим ваше событие

Напишите в двух строках: что за событие, кто в зале и какие ключевые темы вам интересны.

Написать в Telegram Отправить письмо
Разговор ни к чему не обязывает. В том числе может закончиться тем, что я порекомендую другого спикера.